Распространенные ошибки стратегического
планирования

Сергей Трофимов

12.03.2001

Как говорит Кристофер Хениг  в своей статье "Стратегия для мастеров"(которая была взята мной за основу) планирование, без сомнения, необходимо. Тонкость в том, что планировать нужно хорошо и вовремя.

О  стандартных ошибках, которые совершают при стратегическом планировании менеджеры проектов  и о том как их избежать рассказывается в этой статье.

Дуайт Эйзенхауэр был совершенн прав, когда утверждал: "До сражения планирование — это все. Но во время сражения планирование уже бесполезно". Этой фразой он выразил основной парадокс стратегического планирования. С одной стороны, абсолютно необходимо планировать, предвидеть и готовиться к тому, что может произойти. С другой стороны, планы и процессы планирования могут сильно помешать на этапе реализации проекта или во время сражения.

В данном случае внимание акцентируется на вопросах стратегического планирования. Однако, для нормальной реализации проекта необходимо не только стратегическое,  но и тактическое планирование, и часто в значительно больших объемах.

В любом случае необходим лидер, который будет принимать решения. Лидер, обладающий такой полнотой власти и авторитета, решения которого будут выполняться. Он должен принимать участие в стратегическом планировании, чтобы вовремя прекратить споры и принять окончательное решение. После принятия решений необходимо сосредоточиться на следующем этапе планирования - определения путей достижения поставленных целей.

Перечислим основные ошибки, которые совершают менеджеры при стратегическом планировании.

Отсутствие измеримых целей.   Распространенная ошибка, когда определяется общее направление и намечаются конкретные цели, но не формулируются задачи, поддающиеся количественной оценке, за решение которых несут ответственность определенные менеджеры. В России такой подход достаточно распространен, вспомните лозунги "перестройка","ускорение". К счастью, в настоящее время, поколение руководителей, воспитанных на лозунгах, постепенно сменяется на менеджеров, которые смотрят на проекты другим взглядом.

Недостаточное уделение внимания стимулам. Реализация принятых решений всегда должна стимулироваться. Стимулами к выполнению работ может быть не только материальное поощрение, но и оценка работы. Даже открытость общих результатов и этапов выполнения работ каждым сотрудником, является одним из стимулов, заставляющим тянуться за лидерами.

В этом случае участники проекта начинают ощущать свой вклад в продвижение работ и видят свой вклад в достижение общей цели. В противном случае может случиться так, что сотрудники, которые не имеют достаточно стимулов для выполнения работ по проекту, постепенно вернутся к выполнению своей повседневной рутины.Удивительно, как много времени занимает работа, которую не делают.

Недоценка тактических целей.  Нельзя сбрасывать со счетов тактические цели. Определение того, что можно сделать в ближайшее время, позволит планомерно двигаться к достижению масштабных задач. Но и позволять тактическим целям превращаться в рутину, уводящую в никуда, тоже нельзя. Необходимо четко идти к намеченному и отметать то, что уводит в сторону и без чего можно обойтись.

Монолитная программа работ. Необходимо разбивать проблему на небольшие задачи, которые решают конкретные люди одну за другой. Иначе ваш стратегический план будет подобен большой, тяжеловесной конструкции, которая медленно, но верно разваливается.

Отсутствие промежуточных этапов.   Для решения промежуточных задач необходимо выделение ресурсов. Такое разбиение на этапы позволяет установить приоритеты и скорректировать курс в случае возникновения проблем, не позволяя в них увязнуть.

Отсутствие гибкости. Необходимо прогнозировать возможные последствия, создать альтернативные планы, разработать различные сценарии, рассчитанные на тот или иной случай, предусмотреть влияние тех или иных действий на будущие результаты. Без этого даже небольшое изменение внешних условий может поставить менеджера в тупик по причине отсутсвия ресурсов для компенсации возникших изменений.

Неверно выбранное направление главного удара. Хорошо разрабатывать прямой маршрут. Но пока неясно, какая дорога приведет к поставленной цели, необходимо  оставить себе путь к отступлению.

Расходная статья. Нельзя рассматривать затраты на реформу как расходы. Это инвестиции со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если не   управлять ими и не предпринимать шаги, необходимые для того, чтобы добиться доходов от вложенного капитала, деньги будут выброшены на ветер и не принесут желаемого результата.

Для того, чтобы избежать продобных ошибок, необходимо учиться не только  планировать, но и управлять ресурсами проекта. Привлекайте к планированию исполнитеоей, стимулируйте их инициативу, но оставляйте последнее слово за собой.

© Авторские разработки http://progcpp.narod.ru при цитировании ссылка обязательна.